Dynamisation et perspectives du projet.

La vision du  projet : le motivateur du projet.

De bonnes pratiques des processus en gestion de projet sont nécessaires à la maîtrise des projets, et pour assurer la qualité de leurs produits et livrables, certes. Mais que faire lorsque les participants semblent désorientés sur les choix à effectuer? Que faire lorsque malgré le suivi et un bon relationnel  avec ses participants et acteurs,  le devenir du projet lui-même semble incertain ou sujet à doutes ? Ou encore lorsque l’implication des personnes semble limitée ou leur motivation tourne au ralenti ? Quel diagnostic faire, face à ces symptômes ?

« Il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait où il va » [Sénèque].

Le manque de cap est la première piste à explorer. Un but clair donne une direction sur laquelle s'aligner. Un projet sans but serait voué à l'échec et au gaspillage. C'est avant de lancer un projet, en phase d'avant projet, que le but est déterminé. La décision de lancer et de financer un  projet, n'a pas de sens sans un but clairement exprimé. Ceci est challengé dans le processus de Gestion de la Demande. Et celui ci peut être soumis à l'Assurance Qualité.

« Rien de grand ne s’est accompli sans passion ».

Il est donc peut probable que le management décide d'investir sans un cap préalablement clarifié. Mais est-ce suffisant ? Avoir un cap à surveiller va t il motiver l'équipage embarqué ?
Gouverner un navire selon un cap, cela n’a jamais renforcé la motivation d’un équipage ni poussé à la performance, au mieux cela va leur donner une route à suivre. Mais après ? Pourquoi tenir ce cap plutôt qu’un autre ? Voila visiblement une question pour laquelle la direction de projet se doit de fournir une réponse satisfaisante au risque de ne pas susciter l’adhésion de l’équipe.

La motivation est dans la vision. La vision est l'objectif rêvé à atteindre par le projet. La vision est liée au désir de faire le projet. La vision n’est pas un livrable du projet, mais le manque ou la faiblesse de la vision est ressentie par l'équipe. Forger la vision du projet c’est visualiser un futur souhaitable. Communiquer la vision du projet c’est la partager avec tous, et  faire la faire résonner en eux. De belles visions peuvent trouver un écho chez les participants. Pour leur transmettre le désir de concrétiser cette vision. Pour donner envie d’agir pour que cette vision se réalise. Et c'est le projet qui sera le vecteur de sa réalisation.

La vision véhicule des intentions dans une perspective globale, elle s’exprime donc en termes généraux (non spécifiques). Les objectifs viendront ensuite préciser la vision en termes plus concrets. Si la vision n’est pas attractive, elle ne suscitera pas de mobilisation forte, qui puisse donner un élan à l’équipe, et induire de la performance. Bien sur l’action de l’équipe peut être motivée tant par la désirabilité que par la nécessité, mais le meilleur potentiel d’énergie pour réaliser un projet sera toujours mû par une vision désirable et entraînante. Identifier une vision dynamisante n'est pas toujours  un exercice aisé.

Le sponsor, directeur et chef de projet ont des rôles essentiels dans la communication à l’équipe d’une vision dynamisante. Le sponsor - en premier lieu - est celui qui est  convaincu de l'intérêt du projet. Directeur et chef de projet seront les relais du message visionnaire formulé par le sponsor.

Inclure une vision motivante dans ses « livrables verbaux » n’est pas un luxe, c’est un moteur dynamisant pour l'équipe. Le management de la qualité renvoie aussi parfois vers la qualité du management.

De l'importance des processus.

Un filon à mieux exploiter : décrire ses processus métier avant de les automatiser.

Pourquoi est-ce si important de penser processus ? Pourquoi investir du temps sur les processus métiers et éviter de sauter à pieds joints sur une solution ?
Pourquoi est-il si capital de s’intéresser à la vue processus ? C’est parce que ce sont les processus qui portent les vrais besoins de fond, les solutions sont toujours au niveau du moyen, des ressources (SI). (cf. Cobit). Le vrai besoin est toujours au niveau du processus métier (i.e. ses activités), alors que les applications ne sont que des outils, certes productifs, mais plus ou moins interchangeables.
Les objectifs essentiels sont donc portés par les processus métiers, et non par les solutions technologiques : cela parait évident, mais c’est encore souvent oublié. Et il suffit d’effectuer une revue d’Expression de Besoins, pour s’apercevoir que ce n’est pas si bien compris par toutes les Maîtrises d’Ouvrage. Un (bon) Cahier des Charges doit parler métier et pas technologie. La focalisation sur les processus métiers : c’est la voie du ROI qui doit guider les MOA pour le pilotage des projets de SI. Une bonne modélisation peut être d’une grande valeur pour cela.

Lancement - Kick-off .

Vous êtes concerné par la Gestion de Projet ?
La mise en oeuvre de la norme CMMI et les déclinaisons de la série CMMI : CMMI developpement , CMMI Services ?
Les processus de développement de projets et leur amélioration ?

Ce blog est fait pour partager avec vous des Bonnes Pratiques, issues de retours d'expériences d'un consultant en Méthodes, Qualité, Amélioration des Processus.  Ces leçons tirées du terrain sont là pour vous faire gagner du temps.
A très bientôt.