C’est une des résistances fréquentes au déploiement d’un processus ou d’un de ses aspects. Ce type de remarque peut apparaître lors de revues qualité ou d’audits ou de coaching. Ce type d’objection indique souvent un manque de compréhension ou de communication.
Personne n’aime obéir sans comprendre. Ici il ne manque pas de détails sur le processus ou de fonctions dans l’outillage. Non, bien au contraire, il s’agit d’une carence de communication, à un niveau relativement macroscopique, sur l’intention et les bénéfices qui justifient le dispositif décrit dans le processus. Cette objection ne doit pas rester sans réponse, car sans motivation claire des raisons d’être un changement imposé dans la façon de travailler n’est pas aisément accepté.
La réponse réside dans l’affirmation explicite de la politique interne à suivre pour ce processus, telle que décidée par le management. Elle est parfois oubliée ou sous-estimée, mais c’est une carence aisée à corriger. Une politique interne doit démontrer la volonté du management de mettre en œuvre tel processus, mais c’est insuffisant pour faciliter l’adoption de nouvelles pratiques. Au-delà de cette marque d’autorité, la politique choisie devrait inclure les motivations sous-jacentes qui rendent le processus utile et même incontournable, ainsi que l’approche retenue dans sa mise en œuvre. L’approche c’est la façon de traiter le sujet au centre du processus, habituellement suivant quelques critères principaux.
Cette politique doit trouver sa place dans le référentiel (méthodologique ou des processus, suivant le vocabulaire adopté).C’est le sens de ce que demande la pratique GP2.1 « Etablir une directive organisationnelle ». La formulation d’une politique confère autorité et justification au dispositif organisationnel défini dans le processus, et c’est donc avec raison que le modèle CMMI l’exige.
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